Spil hinanden gode i teamet

Under en prøve med et orkester holdt den canadiske dirigent Barbara Hannigan pludselig op med at dirigere. Orkesteret spillede videre, i begyndelsen noget forvirret og rodet, men så begyndte de forskellige musikere og instrumenter at lytte ekstra opmærksomt til hinanden, og det kom der ret fin musik ud af.

Historien er god at få forstand af, mener ledelsesrådgiver Elisabeth Plum, som genfortæller den i sin bog Teaming − Håndbog i teamledelse. Erfaringen er, at teamets medlemmer ved at lytte til hinanden skaber musik, der lyder bedre. Rammerne i orkesteret er på plads, men lederen træder et skridt tilbage og lader helt bogstaveligt medarbejderne spille hinanden gode. Den manøvre kan også udspille sig på en ganske almindelig dansk arbejdsplads.

− Lederen sætter mål, rammer og regler. Men et team er ‘det, vi gør sammen’, og derfor skal lederne i højere grad lære at sidde på deres hænder og lade medarbejderne finde løsninger sammen, frem for altid at stikke dem et svar. Mange ledere kommer utilsigtet og i deres hjertes godhed til at fungere som ‘Træk en løsning og få et svar -automater’, men det kan være en fælde, som både ledere og medarbejdere går i, mener Elisabeth Plum.

Den magiske teamfaktor

På de fleste arbejdspladser er teams i dag reglen og ikke undtagelsen. Meget arbejde er organiseret omkring samarbejdende og tværfaglige teams. Alligevel er det ikke alle medarbejdere, ledere og arbejdspladser, der får den glæde og produktivitet ud af samarbejdet, som faktisk er mulig. Vi har nemlig, mener Elisabeth Plum, glemt at stille det helt grundlæggende spørgsmål: Hvorfor arbejder vi over hovedet i team? I stedet for hver for sig?

− Vi vælger at arbejde i team, fordi vi gerne vil præstere eller producere noget, man ikke kan alene. Når vi arbejder i team, skal to plus to give mindst fem − og gerne mere. Derfor er det vigtigt som leder at huske at spørge ‘Har du talt med Dorte om det’ ‘Jeg tror, hun stod med et lignende problem for nylig’ i stedet for blot at besvare de spørgsmål, den enkelte medarbejder kommer med.

Kunsten i ‘teaming’ består nemlig i at spille hinanden gode − på tværs af forskelle. For det er her, den magiske teamfaktor opstår, når man i fællesskab finder gode løsninger.

− Det er selvfølgelig vigtigt, at en leder har blik for den individuelle medarbejder. Men får den enkelte ikke mulighed for at udfolde sine evner og erfaringer og dele dem med teamet, så afmonteres magien − og to plus to bliver igen kun lig med fire.

Uenigheder er del af løsningen

 − Teamet er klogere end lederen. Og derfor skal lederen sikre, at teamet får mulighed for at spille hinanden gode. Ikke bare for at have det hyggeligt sammen på jobbet og udglatte uenigheder, men også for at finde nye måder at løse opgaverne på.

− Uenigheder er en del af hverdagen i alle team. Især i de tværfaglige team kan forskellene være tydelige. Men også team med samme uddannelsesbaggrund, køn og alder. Nogle teams har en stærk norm om at skulle være enige om alt, så her skyr man uenigheder, og alene optræk til konflikter opleves som pinlige. I stedet bør vi erkende, at alle team indeholder forskelle. Og at de kan blive forfriskende indspark til bedre måder at løse opgaverne på − hvis de håndteres konstruktivt, mener Elisabeth Plum.

− De ukonstruktive gnidninger opstår ofte, når alle parter kører på autopilot og ikke rigtigt lytter til hinanden, tilføjer hun − og så må ledelsen gøre noget for at ændre kulturen.

Det kan virke som en stor opgave. Men det er også en opgave, hvor alle kan bidrage. For alle påvirker kulturen og kommunikationen på arbejdspladsen − både hende, der hver dag råber højest, og ham, der gerne holder sig helt ude ved væggen og helst falder i ét med fliserne.

− Teamets aktuelle kultur kan tydeligt aflæses i den kommunikation, der hver dag forgår mellem deltagerne: Beder vi om hjælp hos hinanden her? Eller har vi opgivet at arbejde sammen? Har vi fidus til det tværfaglige og dem, der har en anden baggrund? Lytter vi, eller tror vi, at vi på forhånd ved, hvad den anden vil sige? Og hvordan tackler jeg som leder en kultur, hvor den magiske teamfaktor trænger til at blive pudset af?

Gør opgaven til konge

Sæt opgaven i centrum, anbefaler Elisabeth Plum

− Teaming er ikke et mål i sig selv, men et middel til en bedre løsning af opgaverne, til nytænkning og et godt arbejdsmiljø. Så gør opgaven til konge, og brug hinanden til at få ideer til, hvordan den bedst kan løses.

 Selvfølgelig er der forskel på opgaverne, erkender hun:

− ‘Hov, i dag skal vi smøre 300 stykker smørrebrød mere, end vi plejer’ − det er en ren driftsopgave. Her gælder det om at rubbe negle og placere dem, der er dygtige til opgaven, de rigtige steder.

‘Hov, nu vil de fra næste måned ikke længere have portionsanretninger ovenpå, men buffet med farvemærkninger for allergener’. Det er en udviklingsopgave, og den kræver, at mange ideer og erfaringer kommer i spil. Der skal gang i kommunikationen og ideer på bordet, også selv om de kun er halvbagte: Hvem har styr på allergenerne? Hvem har erfaringer med mærkning?

− Vi er her for at løse en opgave sammen, og skal den magiske teamfaktor i spil, nytter det ikke at krybe ind i hver sin osteklokke. Tal til solidariteten over for den fælles opgave. Lad ideerne få plads, og gør uenighederne legitime. Husk, at vi arbejder i team for at kunne præstere og producere det, man ikke kan alene.

Du er mere engageret, når ansvaret er fælles

Seks kollegaer på Sygehus Lillebælt i Middelfart har ansvaret for deres eget team − og det fungerer.

− Den tidlige vagt kl. 5.30 tager jeg som regel. Alle de andre hader den! Men vi er sammen om at planlægge det, siger ernæringsassistent Lene Rasmussen, der sammen med fem kollegaer sørger for den kolde mad til Psykiatrien, færdiggør maden fra storkøkkenet i Vejle og laver kantinemaden til en mindre kantine på Sygehus Lillebælt.

Siden 2019 har hun og kollegaerne arbejdet uden leder af teamet og står nu selv for at koordinere arbejdet.

− Overordnet kører vi efter tidsstyring, men vi går alle sammen ind og tager ansvar for opgaverne, bytter rundt og lægger vagterne. Det går faktisk så hurtigt at lægge weekendvagterne, at man er helt svimmel bagefter, siger ernæringsassistent Bente Skov, der lige som sin kollega peger på, at alle hjælpes ad − og tager ansvar.

 − Vi kan tale os til rette, også når der er uenigheder, og som regel løser vi selv problemerne. Den største forskel mellem før og nu er, at vi alle sammen tager et større ansvar. Du er lidt mere engageret, når ansvaret for teamet er fælles. Vi lytter til hinandens ønsker og er ikke så låst af, at ‘sådan plejer vi at gøre’, siger Lene Rasmussen.

Teamet har ugemøder med ledelsen, hvor eventuelle problemer kan tages op, men generelt er kollegaerne, som Bente Skov peger på, gode til at acceptere hinanden.

− Vi kender hinanden rigtigt godt, også hinandens særheder, og vi er blevet bedre til at lytte til hinanden. Før havde vi andre til at tænke for os. I dag finder vi løsningerne sammen, siger Bente Skov, mens hendes kollega Lene Rasmussen opsummerer forandringerne sådan her:

− Vores team er blevet mere løsningsorienteret og positivt, efter at vi fik et større ansvar. Tidligere skubbede vi lettere uenighederne fra os og overlod det til koordinatoren at finde løsninger. Der er kommet en anden ånd imellem os nu. Vi lytter mere til hinanden.