Annette Aggerbeck [ TEKST ] Henrik Frydkjær [ FOTO ]
Sådan spotter du en med- arbejder med lederevner
Ledelse: Både ledere og lederspirer skal være åbne omkring ambitioner og om at tænke ud over egen organisation i forhold til lederudvikling. Det mener Marianne Lange, der spotter ledertalenter på Gentofte-Herlev Hospital, hvor hun er chef for Ernæringsenheden.
Marianne Lange har lang erfaring i at spotte ledertalenter i sit arbejde som chef for Ernæringsenheden på Gentofte-Herlev Hospital. Når hun spotter medarbejdere, der har evner inden for ledelse, har hun fokus på det ekstraordinære.
− Jeg lægger mærke til medarbejdere, der virker mere interesserede end andre i deres arbejde. Medarbejdere, der kommer med løsningsforslag og skaber resultater i stedet for at blive brokkende eller handlingslammede. De skal have en personlighed, hvor de er nysgerrige og engagerede for at kunne få følgeskab. Det er, som om de har et ekstra gear, og at de får energi af udfordringer. Typisk er de også gode til at skabe energi hos andre ved at have optimeringsbriller på. Disse tegn på lederevner kan du tydeligt spotte både hos praktikanter, medarbejdere, tillidsrepræsentanter og nyuddannede ledere, siger Marianne Lange.
Når du har spottet en medarbejder med lederevner, skal du fornemme, om timingen er den rette til at indlede et planlagt lederforløb, mener Marianne Lange:
− Der skal være tid til talentudvikling, og det skal kunne koordineres med hjemmefronten. Det er vigtigt, at medarbejderen har den nødvendige opbakning hjemmefra, fordi det ofte er nødvendigt at arbejde i pukler, også uden for normal arbejdstid.
Flere former for coaching i forløbet
Når et ledelsesforløb indledes, er det vigtigt at sørge for, at vedkommende både får en teoretisk lederuddannelse og praktisk viden. For Marianne Lange er det af stor betydning at stille sig til rådighed for refleksion som den erfarne leder.
− Du skal som leder ikke fortælle, hvad medarbejderen skal gøre, men være dygtig til at coache, så din medarbejder selv finder løsninger. En leder skal jo selv finde løsninger. Så du skal nøjes med at spørge og få medarbejderen i spil − det er vigtigere, end at du får dine egne idéer frem, siger hun.
Marianne Lange henter coaches udefra, der udskiftes fra tid til anden, så medarbejderen hele tiden bliver udfordret af forskellige coachingtilgange og har et tillidsrum, hvor der ingen magt er. I Marianne Langes enhed får alle ledere fire årlige samtaler med en organisationspsykolog, hvor de reflekterer og coaches i de daglige udfordringer, som de kan have i relation til medarbejdere, kollegaer, chef eller øvrige samarbejdspartnere i organisationen.
Hav fokus på en åben dialog
− Den årlige udviklingssamtale skal ikke kun handle om, hvordan medarbejderen trives, men også have fokus på, hvilke ambitioner vedkommende har på sigt. Det er svært for mange medarbejdere i ledelsesforløb at sige, at de gerne vil have et job på mit niveau eller uden for organisationen, fordi de føler sig illoyale. Men det er afgørende med en åben dialog, så jeg kan støtte dem i at nå deres ambitioner. Præmissen for et vellykket lederforløb er, at man er klar og tydelig, siger Marianne Lange.
Er det ikke et dilemma, at du som leder nærmest opfordrer din medarbejder til at stræbe efter din stilling eller søge væk?
− Jo, hvis der ikke er tillid mellem parterne, fordi du føler dig truet på din magtposition, eller hvis medarbejderen ikke føler, at hun som leder har en fremtid i organisationen. Men du skal tænke på, at der i fremtiden vil blive mangel på offentlige ledere, siger Marianne Lange.
Der kan ifølge Marianne Lange være nogle medarbejdere, der skal arbejde uden for organisationen et andet sted som ledere, og hvis der ikke er åbenhed om det, får du ikke uddannet talenter til at kunne varetage de stillinger.
− Tænk ikke kun i din egen have. Når du tænker bredere, betyder det, at du udvider dit netværk, fordi din medarbejder bliver din kollega et andet sted. Hvis du gerne vil have dygtige kollegaer, skal du selv være med til at præge dem. Du kan påvirke dem, du er tæt på, men du kan ikke påvirke dem, du er langt fra. Og du skal kunne tåle, at folk forsvinder. Det er et dilemma, lige meget hvad. Du har en forpligtelse til at arbejde med at dyrke talenter og sende talentmasse ud i branchen frem for at holde på den i egen organisation. Du skal være taknemmelig for, at du har været med til at hjælpe dem videre, siger Marianne Lange.
Min chefs tro på mit ledertalent har stor betydning
Nanna Friberg har både en chef og en coach, der bekræfter hende i, at ledelse er
naturligt for hende − også selvom hun endnu ikke har en teoretisk uddannelse inden for ledelse. Alligevel føler hun sig klædt godt på til at tackle hverdagens udfordringer.
I sit første job som nyuddannet professionsbachelor på Plejecenter Sølund fik Nanna Friberg til opgave at lave en dysfagi-kogebog af sin køkkenchef, Marianne Lange. Efterfølgende udarbejdede hun undervisningsmateriale og begyndte at holde kurser i dysfagidiæter.
− Da jeg underviste, gik det for første gang op for mig, at jeg ville noget med ledelse, fordi jeg var vild med at koordinere, skabe succeser gennem andre og få følgeskab, fortæller Nanna Friberg, der efter en barsel søgte ansættelse som projektleder på Gentofte-Herlev Hospital, hvor hendes chef nu var blevet leder af Ernæringsenheden. Her skulle Nanna Friberg stå for implementering af dysfagi-venlig kost.
Hun havde kun været i stillingen i to måneder, da Marianne Lange, som tidligt havde spottet Nanna Fribergs ledertalent, tilbød hende også at blive produktionsleder.
− Det var grænseoverskridende, fordi jeg ikke havde en uddannelse i at lede, men Marianne bakkede mig op. Hun kendte mig fra før og vidste, hvad jeg havde løftet af opgaver. Hun bekræftede mig i, at selvom jeg endnu ikke havde den teoretiske viden, så var jeg en naturlig leder. Jeg var ikke klar over det, men jeg blev gjort opmærksom på, at jeg allerede var i gang med at lede, og at jeg var god til det, fortæller Nanna Friberg, der i dag er leder for 80 medarbejdere.
Bliver klædt på til svære samtaler
− Marianne så noget i mig, som jeg ikke vidste, at jeg havde. Hun har troet på mig fra starten og fået mig til at lykkes. Hun koblede også en ekstern coach på, som giver mig sparring og værktøjer i forhold til daglige udfordringer. Det har også betydet, at jeg er blevet yderligere bekræftet i, at jeg er gået den rigtige vej. Coachen har screenet mig med personlighedstests og siger også, at det ligger naturligt for mig at lede. Det har betydet meget for troen på, at jeg har det, der skal til.
Hvad er du stødt på af bump undervejs i dit ledelsesforløb?
− Det mest udfordrende har været samtaler, hvor der er regler for, hvad jeg må sige og gøre. Fordi jeg ikke har haft en teoretisk lederbaggrund, har det været svært at tage hul på samtaler om sygefravær, konflikter, holde adfærdsregulerende samtaler og tjenstlige forløb. Men min chef smider mig ikke for løverne. Jeg bliver klædt på, så jeg er godt rustet til samtalerne, siger Nanna Friberg, der føler stor tryghed i, at hun altid kan ringe til sin chef, hvis noget er svært.
− Marianne har gjort det klart, at det er vigtigt med åbenhed, så jeg er ikke bange for at sige, hvis der er noget, jeg ikke føler mig god nok til eller erfaren nok til. Hun har også etableret en ledergruppe, for vi er mange ledere, og den er også god for mig. Her kan de nye ledere sparre med de garvede, og de garvede kan bruge de nye ledere til at se tingene med friske øjne, siger Nanna Friberg, der starter på Region Hovedstadens lederuddannelse til august.
Har du spørgsmål?
Vores åbningstider er mandag-onsdag kl. 8.30-15.00, torsdag 8.30-17.00 og fredag 8.30-13.30.