En god relation kræver respekt og mod

Det kan lyde banalt: Et gensidigt samarbejde af høj kvalitet mellem ledere og medarbejdere er centralt for at skabe gode resultater og meningsfulde arbejdsliv i nutidens virksomheder.

Det er ikke desto mindre konklusionen i en forskningsrapport fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA), som post.doc Malene Friis Andersen er hovedforfatter til. Rapporten er en opsamling af en lang række forskningsstudier, som har undersøgt betydningen af det, der kaldes ‘forbindende social kapital’. Det kan oversættes til ‘kvaliteten af relationen mellem ledere og medarbejdere’.

− Nej, det er måske ikke så overraskende, at en god relation mellem leder og medarbejdere har stor betydning for trivsel og præstation, når vi ved, at gode relationer, både private og arbejdsmæssige, grundlæggende er vigtige for os. Den store mængde forskning, vi har gennemgået, peger da også i samme retning, så vi må bare konstatere: Ok, den er god nok. Når vi ved det, kan vi spørge: Hvorfor lykkes vi så ikke bedre med det, siger Malene Friis Andersen.

Medarbejderne er med til at skabe en god relation

En del af forklaringen kan være, at det ikke alene er lederens ansvar at sikre den gode relation og et godt samarbejde. Tidligere var opfattelsen den, at medarbejderne var passive modtagere af ledelse. Men sådan er det ikke nu, hvor organisationerne har en høj grad af kompleksitet, uklare hierarkier og selvledelse, fastslår Malene Friis Andersen.

− Vi mener, at man i højere grad skal se medarbejderne som medskabere af en gensidig og dynamisk relation. Det er vigtigt for at skabe den forbindende sociale kapital. Lederen spiller stadig en vigtig rolle − også den vigtigste − fordi hun har større mulighed for at påvirke relationen end medarbejderne. Men ledere og medarbejdere bliver i stadig højere grad nødt til at finde nye måder at samarbejde på.

Lederen skal have overblikket

Det betyder, at lederen skal have blik for at bruge medarbejdernes faglige ekspertise i samarbejdet − særligt i de sammenhænge, hvor lederen selv går fra at være specialist på et fagområde til i højere grad at være generalist og den, der har overblikket.

− Jo mere udvikling og forandring, en organisation oplever, desto hurtigere vil lederen, som tidligere var specialist, blive generalist og miste grebet om det faglige. Og så skal lederen lade medarbejderne være med, de skal inviteres ind i beslutningsprocesserne − og de skal også ønske at blive inddraget, siger Malene Friis Andersen.

Hun understreger, at lederen skal være bevidst om, at medarbejderne får en ny position, som kan være uvant og måske endda utryg til at begynde med.

− Det er et nyt mindset, og det skal også løbe højere oppe i organisationen. Hvis lederen skal inddrage medarbejderne, skal hun også have ledelsesrum til det. Det nytter ikke, at alt er besluttet på forhånd. Der skal være plads til fleksibilitet og diskussion.

Retfærdighed og kommunikation er vigtigt

Og her er det vigtigt med retfærdighed og god kommunikation.

− Lederen skal kunne kommunikere rationalet i beslutningerne − også de beslutninger, som man ikke umiddelbart har indflydelse på, fordi de er politisk vedtaget. Det er ikke sikkert, at medarbejderne er enige i beslutningen, men det er vigtigt, at tingene alligevel foregår i en åben og god tone. Der er eksempler på, at medarbejdere er blevet inviteret til at give deres bud på besparelser og på den måde har undgået fyringer.

Og lederen kan altid inddrage medarbejderne, også selvom vilkårene er defineret oppefra, pointerer Malene Friis.

− Hun kan sige: “Det er de vilkår, vi har fået. Ja, det vil give os problemer. Men når det nu er sådan, hvad har I så brug for af mig? Hvad skal jeg gøre mere eller mindre af? Skal vi mødes oftere, have 1:1-samtaler, skal jeg tage noget med til min chef”. Det vil gøre en vanskelig proces mindre vanskelig.

Det kræver modige medarbejdere

Gensidigheden i relationen involverer også en vis grad af mod hos medarbejderne, anerkender Malene Friis Andersen. Mod til både at åbne munden og til at lade sig inddrage i svære beslutninger.

− Det kræver mod at ytre sig, og lederen skal vide, at det er sårbart, fordi medarbejderne kan opleve, at de føler sig uvidende, usikre eller måske negative ved at ytre sig, og det kan få dem til at tænke ‘Risikerer jeg nu at blive fyret?’ siger Malene Friis Andersen og fortæller, hvad en leder sagde til sine medarbejdere: “Det er jer, som står med ‘opvasken’, og derfor er det også jer, der risikerer at smadre tallerkenerne. Og det er helt okay, men det er vigtigt, at I fortæller mig, at det sker, så jeg kan se, hvad jeg kan gøre for at forhindre, at det sker igen."

− Det er en fin måde at understøtte og inddrage medarbejderne på. Det skaber en forbindende social kapital, fastslår Malene Friis Andersen.

Jeg er aldrig længere væk end et telefonopkald

Gensidig respekt for hinandens arbejde og mod til at indrømme fejl. Det er to af køkkenchef Susanne Christensen Løjes forventninger til medarbejderne. Til gengæld lytter hun og bringer input fra køkkenet videre ud i organisationen.

Noget af det første, Susanne Christensen Løje gjorde, da hun for fem år siden tiltrådte som køkkenchef i Koncernservice Slagelse, var at formulere sine forventninger til medarbejderne og fortælle, hvad de til gengæld kunne forvente af hende som chef.

− Det hjælper mig med at lykkes som køkkenchef, at medarbejderne kender mine forventninger, siger hun. Og samtidig giver det dem nogle klare rammer at agere i.

En af de ting, hun forventer, er, at medarbejderne fortæller, hvis de har begået en fejl.

− Jeg forventer, at de tør tage beslutninger, og tør man det, begår man også fejl af og til. Hvis fejlene ikke skal gentage sig, er man nødt til at fortælle om dem. Ellers bliver man ikke stærk i det og tør ikke tage beslutninger en anden gang.

− Jeg er desuden dybt afhængig af at få input fra medarbejderne. Jeg skal vide, hvor skoen trykker for at kunne gøre noget ved problemerne. Det duer ikke kun at tale om dem i omklædningsrummet. Jeg skal omvendt også være åben over for dem og fortælle, f.eks. hvor vi står økonomisk, og om vi er på rette vej med de ting, vi gør.

En leder der lytter

Susanne Løje Christensen er selv gået hele vejen fra ernæringsassistent til økonoma til køkkenchef og har taget en akademiuddannelse og en diplomuddannelse i ledelse. Hun mener derfor at vide, hvad der rør sig i hele kæden, som tæller 42 medarbejdere.

− En god relation mellem leder og medarbejder handler om, at vi har respekt for hinandens arbejde, uanset hvor vi er i organisationen. Jeg tror på den anerkendende tilgang − alt andet dræber initiativet og gør udvikling umulig.

Susanne Christensen Løje har forpligtet sig til at være en leder, som lytter og bringer medarbejdernes input videre ud i organisationen, så der kan handles på dem, hvis der er behov for det.

− Jeg kan guide dem med min faglige indsigt. Jeg står ikke selv ved gryderne, men jeg står inde for det, vi laver. Jeg holder også altid øjnene åbne for,
hvad der sker ude omkring og tager den nyeste viden med ind i køkkenet.

Tager altid referat at møder

Et dagligt tavlemøde hjælper Susanne Christensen Løje til at holde kontakten til medarbejderne vedlige.

− Jeg holder et højt informationsniveau. Det giver tryghed og en god relation til medarbejderne. Det synes jeg, jeg har − og det får jeg også at vide til MUS.

Ud over tavlemøderne bruger køkkenchefen personalemøderne som informationsplatform − og der bliver altid skrevet referat. Hun holder desuden teammøder med sine to produktionsledere og møder med tillids- og arbejdsmiljørepræsentanten. Også med referat.

− Det er vigtigt, at vi kan holde hinanden op på de aftaler, vi laver, så vi kan følge op på dem. Tillidsrepræsentanten er mine øjne og hende, jeg bruger som talerør, når der skal formildes noget nyt. Hun kender bumpene. Derfor er det alfa-omega, at vi har et godt og tillidsfuldt forhold til hinanden: Også selvom hun til enhver tid er medarbejdernes repræsentant. Hun er ikke på min side, men derfor kan vi godt have en god relation, som gør, at hun leverer ind til mig.

Tiden er en spiller

Mangel på tid og de evige forandringer er de største udfordringer i at vedligeholde relationen til medarbejderne.

− Jeg er meget væk til møder, men jeg prøver at lægge timer og dage ind, hvor jeg er til stede i køkkenet, og når jeg er der, holder jeg pause sammen med dem. Medarbejderne er gode til at bidrage, vi har en meget åben dialog − og jeg er aldrig længere væk end et telefonopkald.